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学习而不是培训:构建企业的学习体系

时间:2015-12-04 作者:admin

未来中国企业和经济发展的真正瓶颈或者挑战在哪里?笔者认为,着眼点应该放在效率上。如果我们的效率得到显著提升,再加上我们原本的规模优势,突破更大的企业规模和经济总量都不会是难题。效率影响着企业和经济的成长空间。这就要求我们能真正理解效率。
到底效率是什么?这里以笔者和一位销售主管的对话展开对问题的思考。
一位销售主管告诉笔者,他去年业绩完成得不错,今年公司给他的销售目标又增加了20%,他不知如何下手,觉得压力很大,想听听建议。笔者的回答是,他的效率可能不够。他说他觉得自己已经做得很好了,不存在哪里做得还不够的地方。笔者问了他三个具体的问题:你的团队是否掌握了最好的销售方法?团队的主要业绩贡献者是你还是你的成员?你的团队成员幸福吗?
这位主管回答,对于第一个问题,自己并没有刻意地去归纳什么样的方法是最好的,大家多少都有一定的经验,但是是不是最好也不敢说;第二个问题,销售业绩的大部分份额掌握在少数几个人手里,而他就是其中一个;第三个问题,成员们幸福与否的问题,他自己并没有仔细留意。回答到这里,这位主管突然说他好像有了一些思路,接下来他可以去进一步系统地整理出一套销售方法出来给大家,他团队中还有很多成员力量可以释放,并且他应该多去关心一下成员们的幸福状态。把这些问题解决之后,任务就不是那么困难了。
这是一个真实的案例,可以看到,当我们能够真正领悟效率的含义时,或许思路和出路也就随之而来。这些问题背后蕴含的是对效率的理解,这种理解实际上是来源于企业管理的经验。
19世纪末期,当很多厂长把所有的任务都交给工人而自己坐享其成时,泰勒在伯利恒钢铁厂采取了不一样的做法,他努力寻找最好的生产方法并把这种方法传授给工人,他称此举为管理者的责任,这种做法的结果是生产效率得到了提升。但是,有了生产效率是否就够了?泰勒的做法引发了20世纪初期美国的生产效率革命,包括福特的标准化生产和流水线作业,使得福特在当时取得了巨大的成功,但后来福特却衰落了,被通用汽车大幅反超。生产效率的提升虽然让福特公司逐渐变大,但亨利·福特仍然像管理一家小企业一样管理福特公司,所有事情都由自己来做。反观通用的斯隆,采取事业部分权管理,每个事业部有各自的自主空间,也就成就了更大的组织空间,这就是组织效率的概念。仔细想想,李阳疯狂英语和俞敏洪新东方的根本差别,正在于组织效率。1990年代疯狂英语成名早于新东方,但今天两者已经不可同日而语,疯狂英语几乎是靠李阳独自运营,而相比之下,俞敏洪更像是一个组织效率的推动者。
生产效率和组织效率引发了前两个问题的思考,除此之外,今天还需要关注第三个效率——人的效率。这是真正回归到人的角度对效率的关注。不难想象,一个幸福的人和不幸福的人可能会有不同的表现。但是幸福到底是什么?当然,幸福不是简单的享乐或享受,从效率的角度出发,幸福应该有一个明确的标准:一个幸福的员工应该可以安心工作,而不是被各种事情所打扰。否则,人的效率就会出现问题,所以,海底捞的做法就很聪明,无论是解决就近住宿还是建立子弟学校,目的就是让员工可以安下心来工作。因此,员工的幸福也会带来一定的效率提升,这就是人的效率。
如此一来,效率就变得具体。当为成长困惑时,不妨再反思:生产效率、组织效率和人的效率,是否有待提高?
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