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读《海底捞你学不会》有感

时间:2016-07-20 作者:东坡山人


管理是学不会的,管理是悟到的——读《海底捞你学不会》之感



这篇文章是我在2012年所写,再次读来,颇有感觉,为此分享给大家!

文/东坡山人(二O一二年元月十三日于彭州) 


本人四川人,因2006年在外地开火锅店,一次偶然的机会在古城西安转车途中接触到了海底捞,当时因自己的清高,没把海底捞看上眼(更主要的原因也在于我在成都根本就没有听说这个火锅品牌),只是知道该火锅的老板名叫张勇,简阳人而已罢了。能在古城西安对看到川人到外地发展,更多了一份温情与敬意。2009年年底我被公司派到河南郑州工作,一次与朋友一起到郑州的一家海底捞火锅店去吃饭,正因为这次吃饭,才更增加了我对他的了解。因为当时天特别的冷,一进门,因温差原因我戴的眼睛立即就起了水雾,当时正在为此事找纸巾的我,突然接到一个小妹递过来的一块眼睛布,这一温情的举动触碰了我的好奇心。伴随着好奇心,在小妹的引领下,我们一行五人来到了二楼,火锅的装修风格更是与大多数火锅店与众不同,其装修设计非常具有科学性,能有效吸收人多时的嘈杂声,及火锅本身的味道。

到了二楼由于人太多小妹帮我们安排了一张四人桌,五人坐下有点挤,其中一个朋友只能挂角。不过我们没太在意,因为实在是没有其它餐位了。我们便开始细品久违了的四川人火锅的每一处细节,在细品的敬意与享受中点了菜品。在我们开餐不到10分钟,小妹过来跟我们说:旁边有一张销大一点的桌子,看你们坐在这,有点挤,愿意过去不。我们说好呀。这个举动,更是让我对海底捞的贴心服务佩服得五体投地。因为四川人能在这里做这么好,在所我见过的行业中,服务得这么得体,这么贴心,平身未见。于是我对海底捞的研究产生了浓厚的兴趣,一有机会就过去吃吃饭,当然更重的是去感悟整个过程。

2011年12月份出差,在上海虹桥高铁站转车时,我在候车大厅看到了黄铁鹰老师写的《海底捞你学不会》,当然时就想买,由于乘车时间紧,只好作罢。回到成都后,我第一件事就是去书店买这本书。四天时间,我完完整整的读了一编,心絮难平,为四川能这样一个企业而骄傲,为中国能有这样一流服务水平的餐饮企业而自豪,为此,特写下心中的感悟。

一,对于任何销售型企业而言,抓客是企业存续与发展的重要手段。

海底捞之所以成功就是因为从创业之初开始就奉行这样的经营理念:客人是一桌一桌抓的。

海底捞案例:

为什么要一桌一桌抓客人?因为尽管每桌客人都是来吃火锅的,但有的是情侣约会,有的是家庭聚会,有的是商业宴请……客人不同,需求就不同,感动客人的方法就不完全一样。

张勇开办火锅店初期的一天,当地一位相熟的干部下乡回来,到店里吃火锅。张勇发现他的鞋很脏,便安排一个伙计给他擦了擦。这个小小的举动让客人很感动。从此,海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。

一位住在海底捞楼上的大姐,吃火锅的时候夸海底捞的一种辣酱好吃,第二天张勇便把一瓶辣酱送到她家里,并告诉她以后要吃,海底捞随时送来。

这就是海底捞一系列“变态”服务的开始。

上海三店姚雅曼说:

“有一次,雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问,撒尿牛肉丸一份有几个?我马上意识到,她怕数量少不够吃,便回问一句:姐,你们一共几位?她说10位。我立马告诉她,一份本来是8个。我去跟厨房说一下,为您做10个。她很惊讶地抬头看了我一眼,说:小姑娘,你们领导不会说你吧?我说,您放心,只要说明原因,领导都会理解。

“还有一天中午,雅间5号的客人有8个,点了很多菜,而且要求五花八门。我当时正同时接待两个包间,有点忙乱。他们的菜上齐了好久,我对单时突然发现一份羊羔肉还没上。我害怕他们说我。后来,我想到一个办法,我轻轻跟那位请客的赵哥说:哥,还有一份羊羔肉,您还上吗?他说:哦,我点的肉还没上?我抱歉地说:那肉是冰鲜肉,上来要马上吃,看你们聊得这么开心,还有很多素菜没吃呢,我特意没让厨房上。如果您还要,两分钟就给您上来。他一听马上转怒为喜,说:你这丫头真聪明,拿笔来我给你写奖状!”

从上述的案例中,我们不难看出,企业存续与发展来源于我们对客户的个性化经营,为客户提供超预期的服务,即所谓的一系列“变态”服务,我们只有留住了老客户,培养出客户的忠诚度,企业才能稳步的向前发展。同样,留住老客户是有方法的,正如海底捞针对不同的客户,特别是一线的员工采取不同的方法,对客户的心理进行有效把握,对症下药,只有这样我们才能真正培养客户的忠诚度。

从事家具业几年来,特别是终端推广而言,每一场大型促销活动成功的促证就是客户的精准把握,有多少精准的客户,就能创造多少销量。同理,家具专卖店经营的成功与否,在于日常工作中对客户的精准收集与有效的沟通。当看到海底捞的这种服务时,我常常在想,如果家具专卖店能有这样的经营理念,那么,从上到下都会重视客户常规化管理,对客户提供良好的个性化服务,提升客户的预期,经营业绩的提升就是水道渠成之事了。

二,一线员工为什么要用心工作,为什么要创新的工作,为客户提供个性化的服务呢?换句话说,就是员工要有执行力,而执行力背后的因素,即如何打造员工的执行力呢?海底捞给了我们答案:把他们真正当人对待。

一个管理创新论坛请张勇去讲话,张勇说:“我们的管理很简单,因为我们的员工都是很简单、受教育不多、年纪轻、家里穷的农民工。只要我们把他们当人对待就行了。”

是呀,任何一个企业的成功都不是偶然的,而是背后有一群同企业共患难的铁杆员工。那为什么这些员工愿意追随这个企业呢?那是因为,他们在这里能找到家的感觉,换句话说,只有企业把员工真正当成家里人,员工才能把企业当成家。

怎么才能让员工把海底捞当成家?其实,在张勇的逻辑心里,他的答案就这么简单:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好;只要想办法让员工把公司当成家,员工就会把心放在顾客上。”

海底捞案例:

好像一切问题的答案在张勇这里都变得很简单—把员工当成家里人。

杨小丽的故事是一个注脚。她是海底捞唯一的副总经理(总经理是张勇),今年刚满30岁。

杨小丽家在四川农村,上世纪90年代初,两个哥哥做蜂窝煤生意赚了不少钱,可惜,后来生意失败,欠了一屁股高利贷,杨小丽只好到海底捞干起了服务员。

快过年了,妈妈来到店里。半年不见,妈妈憔悴不少。小丽赶紧拉妈妈进包间里问。原来一个债主今年来的早,把家里所有值点钱的东西都拿走了。妈妈让小丽想想办法,能不能借800元钱,否则别的债主打发不了。

海底捞每月发工资,钱在杨小丽手中从没超过半个小时,就进了海底捞旁边的邮局。她每月只给自己留10元。一起打工的姐妹也都要回家过年,去哪儿借这800元?没办法的女儿跟着妈妈哭红了眼。

小丽送走妈妈后,张勇知道了此事。他让公司借给小丽800元。小丽说:“每月从我工资里扣吧。”

“扣了,你家不还没钱?年底再还吧。”

过年了,公司发奖金。杨小丽觉得肯定没自己的份儿,奖金要还那800元借款。可是会计找到她,让她去领奖金。

小丽不解地问:“我还有奖金?”

会计告诉她:“张大哥说了,你家还债的800元由公司出。”

诸位,读到这里,我们家具店的老板,如果是你们遇到这样的事情,会做何处理呢?如果你把员工真正当成家里人,你就会站在他的角度,去理解他,体谅他,就不会与他斤斤计较。那,员工就会以百倍的努力投入到工作中,创造出远比这个要高得多的价值。

三,什么是家人?就是自己人,中国人对待家里的人,都是信任的。

信任,是企业管理中授权之核心,无信任就不会被授权,无信任就不会对员工委以重要,同样,员工在一个企业里感觉到了不被信任会是什么感觉?还会用心工作吗?

孟子说:君之视臣如手足,则臣视君如腹心;君之视臣如犬马,则臣视君如国人;君之视臣如土芥,则臣视君如寇仇。我们只有把员工当成自己的兄弟姐妹,员工才会用心去回报企业给他的这份福泽与恩德。“当人用心的时候,大脑才能创造。当心里没负担时,大脑的创造力最强。人做事一定要先用心,后用脑;心指挥脑袋。

“信任不是说出来的,而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。书中说,这种放心大胆的授权在民营企业实属少见,但我认为这都不是最重要的授权,海底捞最重要的授权给予了基层的服务员:不论什么原因,只要员工认为有必要,都可以给客人免一个菜或加一个菜,甚至免一餐。”

只有真正的信任员工,员工才会用心去工作。餐饮业最大的担忧就是员工素质低,可能会难用这种权力,甚至会将这种权所产生之不当利益装进自己的口袋理。然而,如果我们仅仅因为部份员工存在这种可能,而设置不信任的措施,那么,就没有海底捞的今天。其实,我们不难看出,张勇之成功,就在于对人的充公信任。当然,企业的监督措施一定要跟上,还要有适当的方法。

四,构建科学晋升平台,为员工营造梦想空间。

因为,只有坚信“用双手改变自己命运”的人,才会去执着的追求自己的梦想。当企业为员工营造公平的平台,并以企业化的价值训导方式使其能融和到员工个人价值追求中,就会激发员工无穷的动力。

海底捞案例:

双手改变命运在海底捞不是一句口号,而是事实,因为每个人都必须用双手从服务员干起,只有把顾客伺候好了,你才可能往上晋升。

海底捞员工的晋升途径是独特的,一共有三条:

一是管理晋升途径:新员工—合格员工—一级员工—优秀员工—领班—大堂经理—店经理—区域经理—大区总经理—副总经理。

二是技术晋升途径:新员工—合格员工—一级员工—先进员工—标兵员工—劳模员工—功勋员工。

三是后勤晋升途径:新员工—合格员工—一级员工—先进员工—文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部—业务经理。

学历在晋升阶梯上不是必要条件,工龄也不是必要条件。这种不拘一格选人才的晋升政策,给这些上不了大学,只能干最底层工作的农民工,心里打开一扇窗户:“只要努力,我的人生还有希望。”今天我的领导就是昨天同我共睡一室的工友;今天管理20多间店的北京大区总经理袁华强就是我们村子老袁家的大儿子,他也没上过大学!

其实,很多企业都为员工设计职业通道,但确无法做到公平,另在人才的选拔上,无法做到不拘一格。海底捞的这种模式让我倒想起了共产党建初期时方法,由于当时最缺干部,为此便开不拘一格人才选拔之先河,到后来,我们发现共产党的干部越来越多,国民党确出现了人才荒。我们很多企业也一样,人才越来越少,总是寄希望于在外面挖一个从天而来的万能管理者,而自己确不在人才培养上下功夫。

五,企业的存续与发展之动力源泉,在于能源源不断地培训企业所需之合格的人才,而员工培训之关键在于要有人愿意为企业去实施培训。然,顺利实施培训之前提在于必须有效破除:教会徒弟饿死师傅古训之魔咒。

海底捞有效的解决了这一难题,为有梦想要改变自己的人,找到了一个公平的平台。海底捞采取师徒制的培养方法,和企业内部按层级管理的体制相对接,产生出一种特殊的模式。一个人能不能胜任管理的一个重要指标就是,这个人能不能培养人(能下蛋的鸡才值钱!)。

海底捞案例:

人都是独特的,人的成熟需要不同的实践和经历。比如,一个小区经理下面的一个徒弟出徒了。当他或她有能力当店经理时,北京大区恰巧在最西边找了一个合适的地方开店,这个徒弟就会被提升为这个新店的经理。可是师傅不能撒手不管,扶上马还要送一程。不仅如此,徒弟的“质量”要在使用中接受检验,徒弟就是师傅的“产品”,师傅必须保证徒弟的“质量”,而且有些“质量”问题,比如徒弟的品德,师傅要终身保修!因此,这个新店的运营就要由这个师傅——小区经理负责。

于是,海底捞这种貌似按区域管理,但实际是按谁培养的人由谁管理的独特方式就形成了。有的小区经理培养人的速度快,可以管6个店;有的小区经理培养人的速度慢,只能管3个店。能管6个店以上的小区经理,就是一级的小区经理,如果这个小区经理还能源源不断培养合格的管理人才,同时自己负责的分店业务情况都很好,就证明他或她的管理能力强,于是,这个小区经理就有机会被提升为大区经理。

“这同共产党打江山时对军队的管理一样,谁的能力强,谁的兵就多;谁的兵多,谁在军中的军阶就高。于是,最年轻的林彪居然在十大元帅中排第三。据说,林彪1945年进入东北时,带的队伍只有10万人;1948年,他指挥的第四野军从东北杀出来时,超过了100万。

真可谓“海阔凭鱼跃,天高任鸟飞”。战争的残酷最需要一个组织内部的公平,这样大家才能同仇敌忾。”

海底捞在考评小区经理时,也不是仅看能管多少店。这同打仗的道理一样,兵多,还要能打胜仗,才是好将军。如果你培养人的能力很强,可是熊瞎子掰苞米,掰一个,丢一个,负责的店管得不好,就说明你培养的人有水分。

读到这里,诸位是否有一种冲动,到海底捞去!是的,如果我们的企业都能以能力,而非关系,文凭等,为员工提供能实现自己梦想的公平平台,我相信,没有人会不努力向着自己的目标前行。正所谓,人无长幼,达者为先。海底捞正是确立了这种管理升迁之考核模式,让有能力的人培养人无后顾之忧,你什么时候能做到大区经理,开上最好的车,住上好房子,这不是企业说了算,而是你能不能培养人才,培养速度的快慢决定的。

六,如果说培训是企业存续与发展之动力源泉,那么,考核指标则是企业内驱力之方向。优秀的企业往往与科学的,最实适合本企业发展的考核指标联系在一起。

海底捞对每个单店的考核指标只有三类:一是顾客满意度,二是员工积极性,三是干部培养。这三类指标全是定性指标,没有定量指标。我一开始看到这里的时候,就在想,全是定性指标,如何确保其公正性呢?另,没有销量指标和利润率的指标,我们的业绩能有保证吗?

当我读完之后,发现海底捞不仅不考核各店的利润,也不考核营业额和餐饮业经常用的一些KPI,比如单客消费额等。按张勇的话说:“因为这些指标也是结果性指标。如果一个管理者非要等这些结果出来才知道生意好坏,那黄瓜菜不早就凉了。这就等于治理江河污染,你不治污染源,总在下游搞什么检测、过滤、除污泥,有什么用?”

海底捞案例:

那海底捞是怎么做呢?

举例:考核顾客满意度 

张勇认为:“我们就是让店长的直接上级——小区经理经常在店中巡查。不是定期往,而是随时往。小区经理和他们的助理,不断同店长沟通,顾客哪些方面的满意度比过往好,哪些比过往差;这个月熟客多了,还是少了。我们的小区经理都是服务员出身,他们对客人的满意情况当然都是行内人的判断。

  “对员工积极性的考核也是如此,平常我们一般人看到每个服务员都是跑来跑往,笑呵呵的没什么不一样。可是我就会跟你说:你看那个男生的头发长得超出了规定;这个女生的妆化得马马虎虎;有几个员工的鞋脏了;那个员工站在那里,眼睛睁着,脑袋走神了。这不就是员工积极性的表现吗?店长对组长,组长对员工的考核也如此,都是这定性的考核。”

从上面之案例,我们发现,考核一定要内行才行。如果不是内行肯定做不了,其实,正如黄老师所言:“张勇的绩效评估,我想起30多年前,我从城里中学毕业下乡当知青的经历。第一年,城里来的知青只拿了干同样活儿的农村青年一半的工资,我们申诉为什么不同工同酬?队长说:我国企业制度改革“别人拿锄头铲的是草,留的是苗;可是你们铲的是苗,留的是草,给一半工资都是照顾你们!我们哑口无言,因为在城市长大,刚下乡,分不清草和苗。原来绩效评估工具就是锄头,懂行的管理者拿到手里就能铲草,不懂行的拿到手铲的就是苗。难怪张勇的心病是培养人。他要的人,不仅是能用锄头,而且还要能分清苗和草。”

 

写到这里让我明白,海底捞为什么能成功?因为他成功的解决了企业管理之三大难题:

一是,企业文化,从某种意义讲就是企业经营理念或经营哲学,是企业永续之信仰。

海底捞是一个处处充满着爱的企业,同时,员工还有不断追求知识的欲望。曾经有人问我,什么样的企业文化才是最好的企业文化,怎么构建?我说:企业文化没有最好,没有哪一个外来者能为这家企业去构建一种科学的企业文化,正如《亮剑》中李云龙所言,是由一个军队(团队)组建时的首任军事长官的性格和气质决的,他为这支部队注入了灵魂。但,我知道判断一个企业能走多远的文化的两维度,一是爱,一是学习。我们可以想象一个企业没有了爱,这个企业就会失去社会责任感,没有了爱,员工还会为企业,为同事,为客户着想吗?这个企业能走远吗?同样,如果一个企业没有学习力,这个企业还有创新力吗?这个企业在同业竞争中,能取胜吗?张勇正是具备了这两个维度,才成就了他的今天。

二是,企业制度,是企业发展之保障。

企业应依据发展的阶段性,制定相适应的管理制度。制度同样应体现两个维度:一是公平性,一是相对合理性,只有这样才能为企业存续与发展提供保障支持。海底捞为员工提供了公平的发展平台,制定了人性化的相对合理制度,确立了海底捞在商海航行中不偏不依,勇往直前。

三是,激励机制,这是企业发展之动力,又称内驱力。

企业的存续与发展,靠的是人,而人是最不好管理的,他需要外界的良性刺激,否则就会生长惰性。为此,企业需为员工制定与企业发展相适应的晋升机制,构建晋升通道,为员工营造梦想空间,员工只有在不断的圆梦过程中,才会永保工作激情,企业因此才会永保动力之源。

上述三大难题之首就是,企业文化,这是此企业与彼企业之本质区别,也是其他企业或管理者无法复制的核心因素。我想,中国为什么就只有一个海底捞,原因就在于此,因为,你的心中无法象张勇一样有爱,有真爱,能够像自己的亲人一样善待自己的员工。管理者亦是如此,这点的差异,便形成了不同的管理风格,换句话说,管理者内心的性格与气质,先天起了很大的作用。

宁高宁在给海底捞作序中写到:“大部分企业不缺制度,制度也能起很大作用,可仅有制度会造成机械和被动;大部分企业都有奖罚,金钱当然起很大作用,可仅有奖罚会造成交换和隔膜;很多企业都有理念、愿景及使命,可仅有这些可以挂在墙上的东西会造成形式感和空洞,只有把这三者适当地放在一起,企业才是一个完整的管理系统。

而这三者之有效结合,说起轻松做起来难,特别是对于企业文化之建设,更是区别于其他企业的核心,复制很难。对于企业文化之核心内涵则取决于管理者之个人综合素养,从某种意义上,可以这么说,管理者的悟性,换句话说,管理不是学会的,管理是具体的,是管理者悟得的。企业不能机械照搬,而应创造性的借鉴,并使之融合于本企业。这里不是说管理学不会,就是不去研究,而是需要管理者从自身企业之实际出发,融和,渐进之方式,最终做出适合自身企业阶段性要求的战略战术规划,以期实现企业发展目标。

最后,我们不得不思考这样的问题,如果让我们管理一个企业我们应该如何做?如何训练自己部下?如何将海底捞你觉得可以借鉴的东西融和到自己的企业管理中,而不是照搬过去?我们在管理团队中,愿意打造像海底捞这样具有机敏、灵活、责任、激情的团队吗?愿这篇读感能带给读者朋友一些启示!如有不当之处,还请各位斧正!

关于《海底捞你学不会》


 

点击了解这本书

 

2009黄铁鹰主笔的“海底捞的管理智慧” 成为《哈佛商业评论》中文版,进入中国八年来影响最大的案例, 一夜之间,几乎中国所有的商学院都开始讲授海底捞。 可是黄铁鹰却认为,海底捞你学不会。本书告诉你,为什么海底捞得以成为中国餐饮业的新生力量?为什么一句“把员工当人对待”成为海底捞的成功要诀?


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